Imagine entrar em uma sala de reunião para discutir os próximos quinze anos de uma empresa e encontrar, sobre a mesa, centenas de peças de LEGO. A reação quase sempre é a mesma. Alguém sorri. Outro faz uma piada. E inevitavelmente surge a pergunta: “Hoje a gente veio brincar?”
Talvez essa seja justamente a primeira barreira que precisamos atravessar quando falamos sobre futuros, porque pensar o futuro exige algo que os adultos foram treinados a abandonar aos poucos: a capacidade de imaginar aquilo que ainda não existe sem sentir constrangimento por parecer absurdo.
Esse é um dos maiores paradoxos das organizações contemporâneas. Queremos inovação. Queremos estratégia. Queremos antecipar mudanças. Mas frequentemente colocamos as pessoas diante de uma planilha e pedimos que imaginem um mundo completamente diferente daquele em que vivem hoje.
É difícil. Não porque falte inteligência, mas porque imaginar também é uma habilidade. E habilidades podem ser desenvolvidas. E sobre isso que quero conversar hoje com vocês.
O futuro não começa com respostas, começa com imaginação
Existe uma pergunta que gosto de fazer antes de qualquer discussão sobre futuros: quem aqui nunca se imaginou em outro mundo enquanto brincava?
Quase todo mundo já viveu essa experiência. No Banco Imobiliário, alguém já foi dono de bairros inteiros. No War, conquistamos países que jamais conheceríamos. No Jogo da Vida, experimentamos profissões, famílias e escolhas que não eram nossas.
As crianças fazem isso naturalmente. Uma sala vira estádio de futebol. Uma caixa vira nave espacial. Uma boneca vira paciente. Um pedaço de papel vira mapa de um tesouro. Elas não precisam de autorização para entrar em outro espaço e outro tempo. Os adultos, sim.
Ao longo da vida, começamos a controlar excessivamente nossa imaginação. Temos medo de errar, de parecer ridículos, de propor algo improvável. E é justamente por isso que falar sobre futuros dentro das empresas se torna tão desafiador: futuros não são previsões, são possibilidades, e possibilidades, antes de serem analisadas racionalmente, precisam ser imaginadas.
O poder psicológico de entrar em outro mundo
Os estudos sobre jogos apresentam um conceito particularmente interessante: o círculo mágico. A ideia é simples: quando entramos em um jogo, aceitamos temporariamente regras diferentes daquelas que organizam nossa vida cotidiana. Dentro daquele espaço, arriscamos mais, experimentamos mais, aceitamos hipóteses improváveis e falamos de mundos inexistentes com absoluta naturalidade.
É curioso perceber que esse mesmo movimento acontece quando trabalhamos com futuros. Para discutir um futuro possível, precisamos aceitar, por alguns minutos, que aquele mundo existe. E isso não para acreditar nele, mas para explorá-lo.
Essa diferença é fundamental. Pensar um cenário não significa desejar que ele aconteça, nem afirmar que ele acontecerá. Significa criar um ambiente seguro para perguntar: e se? E se esse recurso deixar de existir? E se uma tecnologia transformar completamente esse mercado? E se um comportamento hoje periférico se tornar dominante? E se o nosso modelo de negócio simplesmente deixar de fazer sentido?
Essas perguntas dificilmente aparecem quando estamos presos apenas à realidade presente. Elas surgem quando nos permitimos atravessar esse círculo imaginário e observar outro mundo como se ele fosse real.
Jogos não servem apenas para divertir, servem para desenvolver
Muitas pessoas confundem o uso de jogos com entretenimento. Mas existe uma diferença importante entre jogar por diversão e utilizar uma simulação como ferramenta de aprendizagem.
Quando trabalho com empresas, meu objetivo não é transformar uma reunião estratégica em uma tarde recreativa. É desenvolver aquilo que chamamos de literacia de futuros e ajudar as pessoas a compreenderem que pensar sobre o futuro não é um exercício reservado a futuristas, cientistas ou grandes centros de pesquisa. É uma competência organizacional.
Antes de uma empresa conseguir construir cenários complexos, analisar sinais ou discutir estratégias de longo prazo, ela precisa vencer uma barreira muito mais básica: aceitar que existem diferentes futuros possíveis. É exatamente nesse momento que as dinâmicas de imaginação se tornam poderosas, não porque entregam respostas, mas porque quebram a rigidez do pensamento linear.
Criar um artefato é diferente de imaginar uma ideia
Uma das experiências mais interessantes que utilizo parte de uma provocação aparentemente simples. Em vez de perguntar “como será o futuro?”, a pergunta muda para: “em um futuro onde determinada condição existe, qual artefato faria parte da vida das pessoas?”
Perceba a diferença. Quando perguntamos diretamente sobre o futuro, normalmente recebemos respostas genéricas, ou seja, tecnologia, robôs, carros voadores, inteligência artificial. Mas quando pedimos que alguém imagine um artefato, algo muda: a pessoa começa a construir contexto. Quem utiliza aquilo? Por quê? Qual problema resolveu? Que valor aquela sociedade passou a ter? O que deixou de existir para que esse novo objeto surgisse?
A imaginação deixa de ser abstrata. Ela ganha forma e, quando ganha forma, passa a permitir uma conversa muito mais rica. Não estamos mais discutindo apenas uma tendência; estamos discutindo uma sociedade possível.
É nesse momento que surgem perguntas realmente estratégicas: que negócios nasceriam nesse mundo? Quais desapareceriam? Que conflitos éticos apareceriam? Como seria a rotina das pessoas? O que essa transformação exigiria das organizações agora?
A construção do futuro deixa de ser uma discussão sobre previsão e passa a ser uma investigação sobre consequências.
O LEGO muda a conversa porque torna o pensamento tridimensional
Existe uma diferença importante entre imaginar um cenário e construí-lo fisicamente. É por isso que, quando trabalho com grupos executivos e lideranças, utilizo o LEGO® Serious Play®, não porque o LEGO seja um brinquedo, mas porque ele permite materializar sistemas complexos em três dimensões.
Essa materialização muda completamente a qualidade da conversa. Quando um grupo constrói um modelo junto, deixa de discutir apenas palavras e passa a discutir relações, conexões, dependências, fragilidades, fluxos e impactos.
Uma das possibilidades mais interessantes da metodologia é justamente manipular aquilo que foi construído: olhar o modelo de cima, depois de baixo; trocar elementos de posição; remover uma conexão; aproximar duas partes que antes estavam distantes. E perguntar: o que acontece se essa peça desaparecer? Quem passa a ser impactado? Que conexão precisa existir para esse sistema continuar funcionando?
É uma lógica muito diferente de pedir para alguém preencher um post-it com ideias. Aqui, o raciocínio acontece sobre um sistema visível, e sistemas visíveis são muito mais fáceis de questionar coletivamente.
Construir primeiro, aterrissar depois
Um erro comum nas discussões estratégicas é querer chegar rapidamente à solução. Executivos são treinados para decidir. Essa é parte importante do seu papel. Mas existe um momento anterior à decisão que muitas vezes é negligenciado: o momento da construção de possibilidades.
Nas minhas dinâmicas, especialmente quando utilizo LEGO com grupos de liderança, existe uma sequência importante: primeiro construímos, depois observamos, depois transformamos, e só então aterrissamos na realidade.
Essa etapa de aterrissagem é onde a pergunta muda completamente. Deixamos de perguntar “que ideia tivemos?” e passamos a perguntar: “se esse mundo existisse, o que precisaríamos fazer hoje?”
Essa mudança de perspectiva é poderosa porque obriga o grupo a sair da criatividade pela criatividade e entrar na reflexão estratégica. Se aquele cenário representar um risco, como nos preparamos? Se representar uma oportunidade, que competências precisamos desenvolver? Se determinadas conexões se tornarem essenciais, quem precisa estar conectado com quem? Qual investimento precisa ser repensado? Qual estrutura deixará de funcionar? O futuro, nesse caso, não vira destino, ele vira instrumento para qualificar decisões presentes.